佘江涛:我的出版理念

佘江涛:我的出版理念

佘江涛

凤凰传媒党委书记、总经理

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从宏观层面,出版社给自己定定位,自身在出版三阶段的哪个阶段。

第一阶段 2011年前,注重抓单品,目标是精品,有高峰,追求销售和利润,取得了成绩,奠定了出版发展的基础,但比较粗糙,人力物力财力浪费颇大。

第二阶段 2011-2019年,注重抓结构,要有高原,目标是实现出版世界观的核心——垂直化(出版定位)、专业化(专业定位、专业目标、出版理念、细分市场)、市场化,是形成系统方法。抓了8年,到目前为止,出版定位基本成型,专业定位初步成熟,出版理念尚显稚嫩,系统方法仍在摸索。

第三阶段 2020-2025年,在未来六年里,目标是:

1. 实现出版理念和系统方法的成熟;

2. 单品要落实“导向质量原创精品”八个字,创建全覆盖的精品生产体系。总体要形成结构思维,落实“出版定位、出版规模、结构效益、融合出版、系统方法”二十个字。

3. 建立完善的图书精品生产体系,重点项目和专业定位高度统一。

4. 建立统分结合的融合出版的精品生产体系。融合出版的精品生产体系的基础是完善的图书精品生产体系,是数字化运用水平,是跨单位实施的、职责明确、投入产出合理分配的大项目。融合出版的突破必须通过融合发展。没有融合出版不敢说有出版的未来。

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从微观层面,出版人要给自己定位。出版微观层面主要有三个硬核问题。

三个硬核问题:出版的策划能力、书稿的鉴别判断能力、图书的营销宣传能力,这些是不好玩的的东西。

(一)出版的策划能力

策划能力本质是出版理念的问题。专业定位和专业目标是垂直化的出版定位的细化和精准化,有了专业定位和专业目标,出版理念就显得尤其重要,它是统领、提升一大堆图书的根本所在,是一部产品、一群产品的出版思路,是产品的结构化。但领导者们往往说不清,下面的人也弄不清一个社为什么要制造、要用何种方式制造那么多书。如果没有出版理念,一个社的书往往最好的状态是在一个大门类中的杂乱堆积而已。

(二)书稿的鉴别判断能力

书稿的鉴别能力就是识货能力。在出版定位、专业到位、出版理念解决之后,这个问题是出版人内功的体现。不要迷信选题论证会,千论证、万论证,首先是判断是否值得论证,这是选题论证会的基础。

(三)图书的营销宣传能力

1. 市场化一定要重视营销,无营销的产品要么死要么半死不活。出版社营销突出出版社品牌、板块品牌的营销,编辑部门突出单品营销,凤凰传媒做好整体和精品营销,要做好三级营销体系的建设。

2. 图书产品一定要具有清晰的产品形态和商业形态,要处理好重要图书、简介、简评、评论一体化,以便网络营销,以便电子书、有声书、知识服务的开发和推广;处理好一本书、一套书、一个板块、整体图书之间的形态关系;处理好图书与网络平台、销售平台呈现方式的关系;处理好不同类型出版和具体产品的融合出版,以及出版、发行、数字技术的融合发展。只有关注出版的产品形态和商业形态,出版才能去幼稚化,传统出版才能进入融合出版。

3. 要充分把握各类出版的特点,采取多渠道运营,把握各类渠道的变化和消长,找到和开拓最适合产品的销售渠道,包括传统地面店、机场、超市、馆配招标、直销、传统三大网店+社群营销+官方旗舰店,尤其是内容垂直化和结构布局做得好的专业出版社,更要发挥新零售的功能。

3 认清三个问题

第一个问题:对出版的基本认知。

出版理念包括对出版的基本认知和价值判断。目前来看来价值判断的问题基本解决了,但对出版的基本认知还有很大空间提升。

基本认知第一,就是一定要用垂直化锁定一段时期内的出版定位,坚定不移,这是出版社经营管理班子和编委会的核心工作。

出版定位是由内在的人力、财力、物力等要素资源稀缺决定的,也是由外在的细分市场和用户服务需求决定的。只有这样我们才能把握具体出版门类的特征,掌握具体的出版规律,在内容呈现、设计、定价、营销、增值服务上才能真正实现效果效率效益,在出版的专业化建设上迈出坚实的第一步。

在书号、优质资源、专业团队,甚至资金都是稀缺要素的时代,出版要杜绝游击主义,彻底优化出版结构。除了目前每本图书上要抓导向、质量、原创、精品,形成全覆盖的精品生产体系之外,更要在整体出版结构上抓出版定位、专业化和专业团队建设,使出版定位、出版结构、组织架构、团队建设高度统一。出版定位不做好,我们永远是只见树木不见森林。会有些许高峰,不会有高原。

出版定位不是抽象的大的门类定位,定位的基础和落脚点是编辑部门的主体功能。出版定位也不是一成不变,而是变化要经充分论证后确定。同时,要明确出版定位是企业的集体行为,读书偏爱是个人行为,企业管理者不能混淆两者。

要认识到我们的时间和空间都有边际,不懂战略退却的人,就不会战略进攻。不搞横向平衡,只搞纵向突破。造就一个具有护城河的公司,不贸然进入一个新的出版领域。要进入,要创新人财资源的生产要素要到位,不许挖坑,只许打井。总之,战略和管理上要补短板,内容定位上要增长板。

基本认知第二,就是用专业化将出版定位具体化。社领导班子和编委会一定要清楚一段时期内本单位的“专业定位、专业目标、出版理念、细分市场”,要让全员上下清楚,并使专业定位和专业目标处于与时俱进、完善创新的状态。专业定位和专业目标是垂直化的出版定位的细化和精准化,有了专业定位和专业目标,出版理念就显得尤其重要,它是统领、提升一大堆图书的根本所在,是一部产品、一群产品的出版思路,是产品的结构化。但领导者们往往说不清,下面的人也弄不清一个社为什么要制造、要用何种方式制造那么多书。如果没有出版理念,一个社的书往往最好的状态是在一个大门类中的杂乱堆积而已。

基本认知第三,就是把握好市场化的要义。

1. 市场化不是简单的盈利,而是围绕垂直化深入和专业化提高的市场化;不是消极的什么都做的盈利,而是积极的有所为有所不为的盈利。

2. 市场化不是印数和盈利简单的多与少,而是实现和接近预期的或者边际的印数和毛利。印数和盈利少不一定没有实现市场化,印数和盈利多不一定实现了充分的市场化。

3. 市场化不是经济指标的简单甚至粗暴的层层分解,即分解到每个部门单元,甚至个人单元,而是具有管理层战略投入和收益的市场化,是企业组织统领的重大项目经济责任的市场化。

4. 市场化不等于每件产品都盈利,或者都短期盈利,也不意味着一个企业的效益一根大阳线的上升,没有短期波动和经济周期,而是指单一产品和整体产品体系的成本、费用、销售和盈亏目标得到了有效的控制,是实现了企业预期的整体经济目标和发展目标。

5. 市场化一定要重视营销,无营销的产品要么死要么半死不活。出版社营销突出出版社品牌、版块品牌的营销,编辑部门突出单品营销,凤凰传媒做好整体和精品营销,要做好三级营销体系的建设。

总之,市场化首先是战略的,然后才是战术的。不能一边说企业的战略升级和创新,一边又用以上机会主义、游击主义的市场化来与之对冲,用战术打败战略。

第二个问题:掌握、完善和运用好系统方法,并将其系统化、制度化。

制度是方法论的问题,目前有针对性的是:集中化发展、规模化控制、结构化效益、形态化产品、年度性规划、产权化内容、主体化建设、平台化建设、国际化背景、数字化运用、整体化运营、多渠道经营等。

前面四条我在新生态中都说过了,不再赘述。要抓好年度性规划,使年度计划和长期规划能衔接和互动;抓好产权化内容,使我们使用的内容具有我们必需的多元形态和期限;抓好主体性建设,使我们的团队有出版的话语权和主导权,要在明确定位的前提下,花大力气用好存量人才,培养存量人才,然后适度引进人才;抓好平台化建设,使更多的符合我们出版定位的优质内容资源得到汇聚;抓好国际化背景,使我们的出版内容和团队具有国际水准,融入国际交流和合作;抓好融合发展,用融合发展汇聚内外内容、技术、平台资源,形成带动性的融合出版大项目;抓好整体化运营,使经营管理的点线运营变为网格化运营,提高领导班子的组织化水平,变简单的分工管理为统筹协调管理;抓好多渠道营销和多渠道开拓,充分利用好社交媒体和自媒体营销,将我们的从客户服务转化为用户服务。

第三个问题:出版的新生态是“十四五”的工作和目标。

出版新生态要把握好二十八个字。

第一是单品一定要落实“导向、质量、原创、精品”八个字,创建全覆盖的精品生产体系。

导向一是守住政治方向、舆论导向、价值取向的底线,二是如何从积极的角度来体现、实现这三个向。这不仅是一个管理问题,更重要的是关系出版定位和专业化的水平。

质量问题涉及到出版物的方方面面,编校质量是底线,定位问题、专业化问题、出版规模、结构效益解决不好,这个底线问题永远收不住。

原创最好是中国人写的具有创意的作品,国家许多奖项是从这个角度出发的;但也不要拒绝世界其他国家的优秀产品。坚持自己和吸收外来是中国人的文化创新格局。

精品是前三者的结果。图书是个弱品牌,只有持续不断的精品,一套书、一个板块、一个社才能成为品牌。

第二是总体要形成结构思维,落实“出版定位、出版规模、结构效益、融合出版、系统方法”二十个字。

1. 出版定位是首要问题,垂直化是其核心,专业化是其丰富的内涵,市场化是其目标。出版定位是由内在的人力、财力、物力等要素资源稀缺决定的,也是由外在的细分市场和用户服务需求决定的。

各社必须明确出版定位,实现集中化发展,在最优势的领域突破。只有这样,我们才能掌握具体门类的出版理念和出版规律,把握具体出版门类的特征,在内容呈现、设计、定价、营销、增值服务上才能真正实现效果效率效益,在出版的新生态建设上迈出坚实的第一步。

在此基础上,各社试点分社突破(如有多个内部出版定位明确的工作室、自有营销平台、融合出版形态,尽量独立的财务核算)。由于书号、导向、质量的管理趋紧,各社要强化内涵式发展,在内部核心板块上发力发展。

2. 把握好出版规模。规模化控制的核心就是把出版存量规模做大,增量规模做精,充分发挥存量产品、单品种的效率和效益,并实现良性循环;就是根据自身的人力、物力、财力,充分把握出版类别定位和优势,把握好规模的边际,使得内容生产的品质得到保证,避免多点出击,甚至良莠不分,减少少效或无效投入。

规模化控制不能理解为简单地控制规模,而是用足存量,做优增量;是不被低质的、不符合定位的、超出能力的规模、类别、品种扩张所左右,影响产品质量、品牌、效益,以及专业化的核心竞争力,从而形成优良的产品结构、产品质量、产品数量、产品效益和产品维护。书首先不是做多,而是会做。不仅品种门类要集中垂直专业,而且新书数量上要在存量充分利用、质量和营销得到保证的基础上控制好。如果书群杂乱、新书繁多、重印稀少、贴牌超多、书得不到营销和发行的呵护,就必须品种做减法,内容和营销做加法。

3. 把握好结构效益。在存量经济的时代,在提升单本效益和存量效益的同时,特别要提升结构效益。结构效益和出版定位紧密相关,赚钱的书不符合出版定位就没有结构效益,无需去损耗机会成本;而有些书符合出版定位和规模化控制,即使没有直接和短期的经济效益,依然是可以出版的。如果既不赚钱又不符合出版定位,简直就是对稀缺资源的严重损耗。

4. 把握好出版形态。即把握好产品形态和商业形态,要处理好重要图书、简介、简评、评论一体化,以便网络营销,以便电子书、有声书、知识服务的开发和推广;处理好一本书、一套书、一个板块、整体图书之间的形态关系;处理好图书与网络平台、销售平台呈现方式的关系;处理好不同类型出版和具体产品的融合出版,以及出版、发行、数字技术的融合发展。只有关注出版的产品形态和商业形态,出版才能去幼稚化,传统出版才能进入融合出版。融合出版不是神秘的东西,它是传统出版有意识和主动的延伸。

5. 把握好系统方法。

注:该文是佘江涛在出版务虚会上的发言,原标题为:出版的成熟是出版世界观、系统方法的成熟。

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