克莱·舍基:雷军对小米的未来规划,刚好构成一个闭环

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克莱·舍基:雷军对小米的未来规划,刚好构成一个闭环


内容来源:湛庐文化新书《小米之道》书摘、书评整合稿。笔记侠作为合作方,经出版社授权发布。

图片设计| Holly kay 责编 | kay

第1812篇深度好文:4685 字 | 6 分钟阅读

全网首发·读书笔记

本文新鲜度:★★★★★+ 口感:热热乎乎的小米饭

笔记君说——

评价小米暂时的市场表现并非克莱·舍基的主要目的,问题关键在于小米模式的中国象征。

克莱.舍基曾言中“人人都是自媒体”和“共享经济即将爆发”,这样一位互联网预言家举家搬来中国著书《小米之道》,引起了笔记君对小米模式的更多兴趣。不禁思考,如果按照雷布斯的想法顺利发展,小米终将展示出怎样的业态?

在《小米之道》中,互联网预言家克莱·舍基大胆预测:在万物有“芯”的大趋势下,在任何需要设计、最终产品可以联网的低端市场,小米模式都可以使用。

一、小米崛起的双重风口

1.新国货趋势

手机作为一种体现个性的产品。存在着炫耀和实用这两方面的属性。围绕着这两种属性,分别形成了两种不同的商业形态:

第一种模式的核心是设计;第二种模式的核心是价格

图源:360图片

在市场竞争的压力下,第一种模式和第二种模式之间无法覆盖的空白区域会变得越来越大。

随着中国经济的发展,中产阶级的规模越来越大,他们要求产品在便宜、实用的同时,同样要求手机能突显自身的身份。小米正是以此为基础,成功地推出了小米手机等爆品,制造了一种流行时尚。

2.物联网趋势

物联网的突飞猛进,使得手机逐渐演化为了人类身体的一部分。对于这个大趋势,雷军很早就意识到了,并开始在内心中规划起利用这一风口的方式。

尽管是从操作系统切入,但小米没有像微软那样,选择和其他手机厂商合作,直接获取利润,而是以MIUI为切入点,介入到了手机的制造。

这一点突显了小米的眼光和抱负,也为小米生态链奠定了一个牢固的基础。

二、小米的商业模式

当一个趋势特别巨大时,它就会超过人们的认知水平,没有人能够提前把握一切。

小米没有死死咬住某种商业模式不放,而是保持着十足的开放性。首先是在移动互联网的大趋势中站稳脚跟,然后再去实现自己的梦想。小米商业模式总是具有阶段性的。

就像卫星一样,它先围绕某一个轨道运动,直到变轨点,再步入下一个轨道。

1.软件+互联网

当小米发现操作系统是安卓手机巨大的痛点时,便开始打磨MIUI,从而获得了最初的阵地。

研发MIUI的过程,使得小米聚拢起了大量的发烧级用户,这些人不但能够帮助小米完善MIUI,还成为小米手机的免费营销人员。

2.硬件+软件+互联网

依靠MIUI成功地将自己的触角扩张到手机硬件后,小米开始构建起自己的新商业模式。

低廉实用的产品往往忽视设计,而小米就是要打造既重视设计又低廉实用的产品。电子产品的零部件的价格下降速度极快,这给了小米实现自己企图心的机会。

如果寿命很长且价格总体维持稳定,那么即使产品上市时定价低于成本,也会最终获得不菲的利润。

3.硬件+新零售+互联网

随着手机市场逐渐陷入红海,小米开始利用手机领域的经验,大规模涉猎其他产品,打造自身的生态链。

手机掌握着巨大的线上流量,加上足够丰富的生态链产品作为支撑,雷军开始着手打造自己的新零售体系。

、小米的国际化战略

中国拥有庞大的人口规模,这不但提供了极为丰富的劳动力资源,同时也创造了一个巨大的国内市场。

这种环境,为打造世界级企业提供了天然的优势。企业可以先在国内市场这个温床上快速成长,然后突破国界去世界市场攻城略地。

小米自诞生时起,就致力于成为一家世界级企业。它不但花费巨资购买了域名,而且很早就开始着手迈出国门。

如果自己真的代表着物联网大趋势的潮头,在商业模式经过了中国市场的检验、并坐拥中国超强的生产能力情况下,没有理由不能在世界取得成功。

显然,检验小米是否成功的标准,是它最终有没有成为一家世界巨头。

四、小米的智能生态链

过去的消费者普遍成长在非数字时代。当他们在迈入数字时代时,仍保持着传统的认知习惯。

因此,他们希望数字世界能够模仿现实世界,比如文件夹的图标是一个夹子,搜索的图标是一个放大镜。

然而,新一代年轻人几乎是从小就开始沉浸于数字世界中,这使得他们希望现实世界能模仿数字世界。他们希望现实中所有屏幕都是触摸式的,不管是电视,还是手表。

现有的绝大多数产品最终都会被安装上一颗“芯”,变得越来越智能,越来越互联网化。

当世界变得越来越“软”时,我们不需要另购一件新产品,而是通过不断升级相关软件,就能提升产品的性能。

小米介入手机制造领域手段,就是通过不断升级的MIUI打开市场。它自信,自己的这一套东西可以移植到更多的领域。

、小米的供应链

废物利用是中国历史悠久的传统,对于电子产品也不例外。不管多落伍的产品,只要有零件还能拆卸,就存在市场。

这种传统使得电子行业的从业者,对于电子产品存在一种天然的“祛魅”现象,没有人觉得电子产品有什么神秘之处。

以此为基础,随着制造体系的扩展,中国产生了很有自身特色的“创客运动”。

在中国,从事产品设计时,是没办法基于市场上已存在的零部件开始设计的,你必须给出零部件的设计方案。

尽管这种产业格局能保证企业可以从源头开始设计,但也会使得负责制造的供应商屏蔽小企业的订单。

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小米之所以在初期能够克服这种障碍,很大程度上得益于自己的预售模式。巨大的预订量使得负责制造的供应商乐于投入资金改造生产线,生产小米的产品。

六、小米与中国速度

起点极低、基础设施落后以及庞大的人口,这些都给中国经济安上了一个奇怪的弹簧。在中国,趋势出现常常晚于世界其他地方,但一旦有动作,速度就会比其他地方快。

从小米在智能手机上的赌注就可以看得很清楚:在智能手机普及率还不到10%时,雷军和伙伴就看到了未来。

2012年,在推出第一款手机一年后,雷军说:“我希望到2013年,2/3的中国人都用上智能手机。”他无疑是正确的。

七、小米的闭环

小米作为一种新兴力量,以其颠覆性的商业模式,为中国手机制造领域带来了翻天覆地的变化。

不过,小米作为一家企业而言,刚刚成立没多久,这使得它缺乏必要的技术储备和品牌粘性,而技术和品牌对于企业而言,往往可以产生一种巨大的“护城河效应”。

缺乏护城河的保护,小米就必须加速商业模式的创新速度,提升经营效率,以拉大自身与行业对手之间的距离,从而保证对手的模仿不会对自己造成伤害。

“硬件、互联网和新零售”是雷军对于小米的未来规划,而这三大块业务实际上正好构成了一个闭环。

它不但能够更充分地整合小米的资源,提升综合效率,还能竖起保护自己的屏障。

、精彩后记

2016年应该是小米内部最痛苦、最黑暗的一年,销量陷入谷底,用户的期望陷入谷底,小米最为依赖的粉丝也在质疑。

很多人都没想到,小米的逆转会这么快。雷军估计都没想到,据说他在内部预期小米的全面爆发会在2017年年底。节奏提前了半年。

一年的时长实现大逆转,为什么?一年多的时长小米内部到底发生了什么?什么是雷军最大的痛苦?

痛苦1:手机很痛苦,是最关键的、不能输的战役

小米模式的本质,在内部,雷军称之为“铁人三项”。

雷军说,小米模式这几年是在不断迭代升级,就像一个旋风一样,不断加进新的东西。

在这个链条中,雷军最痛苦的是手机。互联网巨头的流量碾压太生猛。雷军说,小米用复合来面对巨头的碾压。手机是核心、支柱,是绝对不能输的战役。

小米模式2.0,在小米手机上的重大升级是:

①供应链升级。核心就是质量和交付。变成一句话,就是砸钱、砸人、砸系统。

②爆品级的技术创新。

小米mix、mi6在工艺上不断提升,不仅在砸钱,而且在新模式:爆品级的技术创新。小米基本上是投10个亿在一个爆品研发上,单品销量就能过1000万台,但效率极大提高。

③品牌升级

小米品牌的升级,本质上,我认为就一句话:从发烧到酷。小米公司的说法是,从“为发烧而生”,升级为“探索黑科技”和“一面科技,一面艺术”。

这是从细分到大众主流的必修课。

换句话说,是小米如何在全球手机大玩家中找到自己的位置,苹果是“设计感”,三星是“时尚感”,小米是什么呢?黎万强休假后回归小米,找到的灵魂就是:

小米也开始在线下打品牌。用小米内部的话讲,叫打穿打透。

痛苦2:小米杂货?新零售的痛苦

小米被贴上的一个最狠的标签是“杂货铺”,意思是在小米的电商体系中,连毛巾都卖,太不高科技了。

这是雷军另一个很大的痛苦,天大的误解。有行业人士和投资人也说,小米的未来要做减法。这完全不在一个频道上。

新零售的本质,就是如何打造线上和线下同样的高效率。换句话说,就是让农村和北上广等大都市都能用同样的价格买到同样价格厚道、品质过硬的产品。

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小米模式1.0,就是把手机电商干好,干到中国第一。小米模式2.0,不只是手机电商,而是一个零售漏斗模型。

①漏斗一是米家有品,现在改名为有品,较量的对象是网易严选。

大概会有20000个SKU,有小米、米家、小米生态链企业自有品牌、第三方品牌等,目标是做到100亿。

②漏斗二是小米之家,主打线下店。较量的对象是华为、OV(OPPO和VIVO)的线下店。

小米之家大概会有200个SKU。小米是把线下门店当做爆品打造,每平方米的坪效是27万人民币,目前排在世界第二。目标是三年开到1000家,五年内营业收入力争破700亿。

③漏斗三是全网电商,主攻外部流量。就是天猫、京东店。

销售额不低,“双十一”、“618”都做到第一。

④漏斗四是小米网。这是小米自有流量的核心。

大概有2000个SKU。2015年销售额780多亿,大部分来自小米网。

靠什么驱动这个漏斗?就是靠爆品战略。雷军说过:爆品意味着流量,意味着口碑,意味着销售额,意味着高效率。

在小米模式2.0中,小米的自有流量是很可怕的,这也是新零售的一个关键指标。高效一定来自直接。

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痛苦3:生态链加法的背后?流量的痛苦

不仅是雷军,所有的大玩家最终极的痛苦就是:流量。

互联网+本质是什么?是流量黑暗森林。

UC创始人何小鹏有一次说,打击创业公司,巨头惯用这七招

  • 邀请创业公司产品团队进行交流或访问。

  • 以相同的定位,复制并推出产品。

  • 使用渠道优势大量推广,占领市场。

  • 高薪挖人,破坏团队稳定性。

  • 挖角合作伙伴,破坏生态链。

  • 破坏创业公司商业模式。

  • 打击创业公司员工、投资者、行业信心。

被BAT吊打过的周鸿祎留下了心理阴影,他说:“在你没成长为藏獒时,少叫,多干事。”因为巨头的流量封杀太可怕了。

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雷军对这个流量黑暗森林有着非同一般的认识,甚至鼓励高管学习《三体》。

有人说,小米掌握着中国移动互联网1/4的流量。雷军是如何破局的?就是靠生态链的加法

有两大核心:

一是互联网入口级流量,这个要靠高频的行为,核心是MIUI。

二是组合低频流量,把它形成大规模的流量旋风。靠扩充品类。

小米生态链产品,在两年多时长里,做到了好几个全球第一。这套生态链的打法很生猛,但大多人看不懂。

雷军最大的痛苦:被批“小米太不专注了”!

小米这个2.0商业模式的确是新物种,跟过去所有模式都不太一样。

我分析了一下小米模式2.0的三大支柱:硬件、新零售、互联网。其实,这也是雷军的三大痛苦。

那么,什么是驱动这三大支柱的动力源呢?

什么是小米模式2.0的核心竞争力?

什么是雷军骨子里最坚信的原点?

用户。

其实,要想洞察真正的核心,就要看看雷军在哪方面工作中花的时长最多,甚至成了他对高管拷问的核心。

小米本身专心做好的,是围绕用户最紧的几项,手机、MIUI、电商渠道。

随着旋风图外延不断扩大,小米通过投资和协作,组建起庞大的综合生态“舰队”。小米、顺为现在已经投资了300家左右的公司,再加上小米手机、小米电视、小米路由器、小米生态链产品等。

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雷军如何让这几百个创始人统一思想、专注地做极致爆品?好多创始人也在私下问我,小米有什么系统性打造爆品的秘密武器?

雷军跟旗下几百个创始人每次见面沟通、拷问的核心,也是小米这家公司的信仰。

内部简称为“小米之道”。我大概总结了下,未经雷军本人确认。

小米之道的这几条,真的做到是有难度的。

①“以用户为中心”。坚持“真诚+热爱”,一切纷至沓来。

②“只做感动人心、价格厚道的产品”。

③“要么不干,干就干到极致”。

④“克制贪婪,用户才会产生强信任。”“克制贪婪”是最难的,也是竞争对手最难学习的。

小米这个新物种,从竞争的角度来看,最大的外部挑战是流量。从整体来看,最大的挑战是用户的信任,而且是强信任。

当然,小米最强大的核心竞争力,就是围绕用户的信任展开。这就是小米模式的本质。

我想到雷军说过的两个词:一个“顺势而为”;一个是“不得不”。

不得不的背后!

这是未来生意的密码!

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